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Histoire industrielle


La révolution industrielle

Création des manufactures avec les machines à vapeur

Avec l'arrivée de la machine à Vapeur, créé par Thomas Newcomen et perfectionné par Watt en 1765 ( introduction du mouvement circulaire) les artisans commencèrent à se regrouper en manufactures pour profiter de cette énergie, allégeant ainsi le travail de l'homme. Toutefois les objets manufacturés restaient malgré tout uniques.

Utilisation des standards pour l'interchangeabilité

Avec l'augmentation des volumes de production, le besoin d'interchangeabilité des composants émergea. En effet cela répondait au besoin de permettre aux ouvriers de prendre n'importe quel composant et de l'assembler. Toutefois cela nécessita la création d'une nouvelle fonction, celle de l'ajusteur dont le rôle était de régler les problèmes d'assemblages qui demeuraient.

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Les managers

Adam Smith 1723 - 1790

APPARITION DE LA DIVISION DU TRAVAIL

Adam Smith, père des sciences économiques, écrivait que la division du travail en répartissant le processus de production entre des travailleurs spécialisés permettait de faire des gains économiques conséquents par rapport au travail artisanal. Adam Smith fût le premier à démontrer l'importance de la division du travail et son influence sur le développement de la production.

Dans son ouvrage paru en 1776 : "Recherche sur la natures et les causes de la richesse des Nations", pour étayer sa thèse sur la division du travail, il analyse la répartition des tâches productives dans une manufacture d'épingles, où la fabrication de chaque épingle est fragmentée en dix-huit opérations distinctes.

Dans la manufacture, il a observé que les 18 opérations avaient été attribuée à 10 ouvriers en charge de réaliser 2 ou 3 tâches spécialisés. Un ouvrier tire le fil de la bobille, un autre le dresse, un autre coupe la dressée, un quatrième empointe...

Avec ce mode de fonctionnement les 10 ouvriers étaient capables de produire 48 000 épingles par jours. Mais si ils avaient tous travaillés indépendamment, ils auraient réalisé au mieux 20 épingles par jour chacun.

Il explique cela en affirmant que la division du travail présente trois avantages :

Premièrement cela augmente l'habileté des ouvriers dans la tâche qu'il a à accomplir puisque celui-ci se perfectionne en la répétant de nombreuses fois, acquérant ainsi de plus d'expérience et d'aptitude pour ces tâches en particulier. De même les connaissances qu'il en a en seront d'autant plus augmentées.

Deuxièmement cela permet de supprimer les temps morts qui se perdent en passant d'un type de travail à un autre. Un temps d'adaptation est nécessaire puisqu'ils nécessitent un changement de place et des outils différents Cela étant d'autant plus vrai que ces changements sont fréquents dans une même journée.

Troisièmement, il remarqua que la division du travail, était à l'origine de nombreuses inventions. En effet, lorsque l'attention d'un homme est dirigé vers une seule et même tâche celui-ci va être plus prompt à se faciliter la tâche en inventant des machines ingénieuses rendant leur travail plus aisé. Ce dernier point induit aussi une nouvelle division entre ceux qui conçoivent et ceux qui sont chargé d'effectuer les tâches productives.

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Daniel Mc Callum - 1815-1878

APPARITION D'UN SYSTEME DE MANAGEMENT MODERNE

Daniel Mc Callum était un émigré écossais, ingénieur de la compagnie ferroviaire l'United States Military Railroad. Il fut un des premiers fondateurs du système de management moderne en 1854.

Ses principes de management étaient :

  • une division appropriée des responsabilités, une autorité suffisante donnée à chaque collaborateur pour mener à bien les responsabilités qui lui étaient confiées.
  • une rapidité de communication des incidents de manière à y remédier dans les meilleurs délais.
  • une optimisation du reporting de manière à ne pas noyer les responsables hiérarchiques avec une information aussi volumineuse qu'inutile.
  • l'adoption d'un système d'information qui non seulement permette à la hiérarchie de détecter rapidement les incidents mais aussi identifier le responsable.

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Frederick Windslow Taylor 1856-1915

Apparition de l'organisation scientifique du travail

Frederick Winslow Taylor, né en Pennsylvanie, commença sa carrière comme ouvrier dans une aciérie, puis après de multiple promotion devint ingénieur puis consultant. Taylor fit son travailla dans un atelier d'usinage de la Midvale Steel Company en 1878. En 1898 il rejoint la Bethlehem steel company, où il testera et appliquera de nouvelles méthodes d'organisation du travail connu sous le nom de OST : organisation scientifique du travail et du management scientifique.

 

Taylor voit, à son époque, 3 causes principales qui explique la faible performance du monde industriel :

Premièrement, l'idée fausse dans le monde ouvrier que l'augmentation de la productivité engendre inévitablement l'envoi de nombreuses personnes au chômage.

Deuxièmemement, des système d'organisation qui favorise la flânerie généralisée des ouvriers.

Troisièmement, des méthode de travail empiriques qui utilise de façon très imparfaite le travail des ouvriers.

 

Le développement de sa vision

Alors qu'il travaillait avec Bethlehem, il remarqua que les ouvriers ne travaillaient pas à leur pleine capacité, alors qu'ils devaient soulever de la fonte. En moyenne les hommes soulevaient 12 tonnes par jours. Il voulait savoir combien de fonte pouvait déplacer un homme qui travaille au maximum de ses capacités. Une étude sur 75 hommes montra que 4 d'entre eux étaient capable de soulever 47 tonnes par jours au lieu des 12 tonnes habituelles. Taylor fit un marché avec un des 4 hommes en lui demandant de soulever 47 tonnes le jousuivant et en contrepartie celui-ci verrait son salaire serait augmenté de 60% ( 1.15$ à 1.85$). L'ouvrier accepta et souleva 47 tonnes. La proposition fut renouvelée et fut maintenue pendant les trois ans qui suivirent, trois ans durant lesquels l'ouvrier travailla à la Bethlehem. Fort de ce succès les autres ouvriers furent entraînés à soulever 47 tonnes et leurs salaires fut augmenter en conséquence.

Il constata également que les ouvriers réalisaient d'innombrables mouvements qui ne produisaient rien de tangible. Cela est dû au fait que les employés avaient été formés par l'observation des personnes travaillant directement en proximité d'eux. En conséquence, il y avait de nombreuses manières dans les usages usuels de faire le même travail, il pouvait y avoir jusqu'à cent façons différentes de faire un seul et même travail. La multiplicités des pratiques engendre aussi une grande variété de moyens utilisés pour faire le travail. Taylor avec un raisonnement simple abouti à la conclusion que parmi la large variété de méthodes et de moyens utilisé pour faire le travail, il y a toujours une seule qui est meilleure que les autres, plus rapide et donnant de meilleures résultats. Plutôt que la meilleure manière de faire les choses soit acceptée comme un standard par tous et utilisé tous les jours, les tâches sont réalisées de multiples façons différentes. Cela était dû à une absence complète de codification, d'analyse et de description systématique des méthodes de travail.

Les expériences de Taylor

Dans la compagnie Midvale Steel il fit de nombreuses observations et expériences. Tout d'abord il constata que ici, comme dans la plupart des ateliers du pays, ils n'étaient pas tenus par les chefs mais par les ouvriers. Les ouvriers s'accordaient entre eux pour définir un rythme de travail qui correspondait seulement à 30% d'un rythme de travail normal. Tous les nouveaux travailleurs devaient bien évidement adapter leur rythme au rythme préalablement établi par les plus anciens. Taylor lui-même subit des pressions de la part de ses collègues dans ce sens . Ces pressions allèrent des opérations de sabotage des outils de travail par les ouvriers eux-meme jusqu'à des menaces qui lui était directement adressées. Toutefois il ne céda jamais à aucune forme de pression.

Taylor conduisit des expériences pour déterminer quelle quantité de travail maximum peut délivrer un employé. Pour faire cette étude il fit appel à un jeune étudiant qui avait pour rôle de chronométrer avec précision chaque mouvement que faisaient deux ouvriers dédiés aux expériences. Ces expériences lui permirent de conclure que la capacité de travail de l'homme est limitée à cause de la fatigue. Il nota aussi que les hommes devaient respecter des temps de pause pour que les tissus des muscles puissent se régénérer. Il est donc possible pour un homme d'être sous une charge ( en poussant ou en tirant ) que pendant un pourcentage de temps limité de la journée. Par exemple les Hommes ne pouvaient déplacer de la fonte brute d'un poids de 41kg que 43% du temps de la journée. Toutefois les Hommes peuvent déplacer des poids de 20kg pendant 58% du temps de la journée. Cela était aussi vrai pour les travaux d'inspection visuel ou un temps de pause de 10 minutes devait être respecté toutes les 1h15 minutes. Pause durant laquelles les travailleuses devaient se lever et changer complètement d'activité pour récupérer. Dans le même registre, au cours d'une de ses études il a définit que le poids optimum qui devait être soulevé avec une pelle était de 9kg et ce quelque soit le matériau qui était charié. Il définit différents stantards de pelles avec différentes dimensions qui permettaientà l'ouvrier de toujours porter un même poids de 9kg quelque soit le matériaux.

 

Sa vision du management

Selon Taylor le principal objectif du management scientifique est de donner un maximum de prospérité à l'employeur tout en donnant un maximum de prospérité à l'employé. Le management scientifique a pour fondation, la ferme conviction que les intérêts des ouvriers et des managers ne sont pas antagonistes. Dans sa stratégie les ouvriers et les managers doivent travailler main dans la main dans une relation basée sur le respect réciproque.

Pour illustrer ce principe, il prend l'exemple d'un patron et de son employé qui, parce qu'ils sont très compétents sont capables de faire 2 paires de chaussures par jour, tandis que leurs concurrents ne sont capables d'en faire qu'une seule pair. Il devient alors clair que le patron est alors capable de payer son employé un salaire plus élevé que son concurrent. De plus cela permet à l'employeur d'avoir un plus grand profit. En un mot, le niveau de prospérité maximum peut seulement exister comme le résultat d'un maximum de productivité.

Dans ce cadre, la préoccupation première des employeurs et des employés doit être la formation et le développement de tous les individus de l'entreprise de façon à ce que chaque individu puisse produire de la façon la plus rapide et avec un maximum d'efficience. On doit aussi s'assurer de confier à l'employé un le travail le plus qualifié qui puisse être en adéquation avec ses aptitudes naturelles.

Taylor demande aussi à ce qu'il y ait un meilleur partage des responsabilités entre le management et les travailleurs que cela n'existait auparavant. Il faut bien s'imaginer que le système de management avant Taylor en était à ses balbutiements et que la totalité des compétences techniques étaient à ce moment-là principalement dans les mains des ouvriers. Avec le management scientifique, le manager doit assumer la tâche de collecter toutes les méthodes de travail traditionnelles, qui étaient possédées par les ouvriers et ensuite de les classer et compiler de façon à transformer ces connaissances en lois, règles et formules qui s'avère d'une aide immense lorsqu'elles sont dèployées dans le travail au quotidien de l'ensemble des ouvriers.

Cette nouvelle vision ( en 1911) implique que le travail devait être précédé en amont par un ensemble de tâches préparatoires du management qui permettent à l'ouvrier de mieux faire son travail et de façon plus rapide que cela n'aurait été possible avec l'ancien style de management. Le travail de l'ouvrier est planifié par le management au moins un jour à l'avance, et chaque homme reçoit dans la plupart des cas des instructions complètes écrites décrivant en détail la tâche qui doit être accompli, de même que les moyens qui doivent être utilisés. En plus de cela, la tâche définie spécifie aussi le temps qui doit être alloué pour la réaliser. La durée spécifiée de la tâche devait être définie avec justesse avec comme préoccupation que la durée prévue devait permettre une réalisation soignée et en aucun cas ne devait mettre en cause la santé de l'ouvrier. L'ouvrier ne doit pas être surchargé et doit pouvoir prospérer en faisant cette tâche sur du long terme. Chaque ouvrier doit recevoir chaque jour l'aide dont il a besoin et l'enseignement qui est nécessaire plutôt que d'être diriger de façon coercitive ou encore laissé à lui-même sans recevoir d'aide.

Il estimait que chaque manager devait faire particulièrement attention à ce que les tâches soient effectuées correctement par les ouvriers. Les ouvriers devaient suivre les ordres des managers sans opposition et les manager devaient en retour ne pas attribuer de tâches déraisonnables.

Les devoirs du management peuvent se découper en 4 groupes :

Premièrement. Il doit développer la science de chaque éléments du travail des hommes qui remplacera l'ancienne méthode empirique.

Deuxièmement, Il doit sélectionner scientifiquement et ensuite former, entraîner et développer chaque ouvrier. A la différence de l'ancien système ou l'ouvrier choisissait son propre travail et se formait par lui-même.

Troisièmement. Il doit collaborer chaleureusement avec les hommes pour s'assurer que le travail est réalisé en accord avec les règles de la science qui a été développée.

Quatrièmement, Il doit y avoir une division pratiquement égale des responsabilités entre le management et les ouvriers. Le management reprend tout le travail pour lequel il est mieux adapté que les ouvriers. A la différence du passé où la plupart des responsabilités reposait sur les ouvriers.

 

Sa vision des différentes fonctions du management

Taylor estime que en plus d'une formation systématique de chaque ouvrier, il est nécessaire de formaliser à travers des instructions écrites la manière de réaliser le travail. Les personnes en charge de réaliser les tâches de management sont rassemblées au sein du "planning departement". Ces instructions sont le résultat combiné du travail de plusieurs Hommes, chacun ayant ses propres spécialités. Parmi ces spécialités on notera la spécialité consistant en l'étude des temps ( Mouvement des ouvriers, vitesse des machines...). Ces études permettent l'établissement de tables définissant les vitesses pour la réalisation de chaque tâche. La nature humaine étant telle que la plupart des travailleurs accorde peu d'attention aux instructions de travail, il est nécessaire que des contremaîtres fonctionnels (Fonctional foremen) veille à ce que les ouvriers comprennent et effectuent les instructions établies. Les anciens contremaîtres sont remplacés par 7 personnes différentes ayant chacun sa propre responsabilité. Ces agents sont des enseignants, expert dans leur domaine, qui passent leur temps dans les ateliers.

Le premier type d'enseignant appelé inspecteur ( inspector) s'assure que les ouvriers comprennent les dessins et les instructions. Il enseigne comment atteindre le bon niveau de qualité, comment faire les choses de façon précise et fine ou cela est nécessaire et de façon rapide et grossière ou la précision n'est pas requise.

Le deuxième type d'enseignant appelé chef de groupe montre comment utiliser les machines et comment effectuer les mouvements de façon rapide et efficace.

Le troisième, le chef des vitesse ( Speed boss) s'assure que les machines fonctionnent à leur plus grande vitesse et avec les bons outils de façon à ce que les produits soient réalisés le plus rapidement possible.

Le quatrième type de manager, responsable de la maintenance ( repair boss) est en charge de la bonne adaptation, la propreté et de l'attention générale qui est à accorder aux machines.

Le cinquième, l'employé ( time clerk) qui est en charge de la paie et des rapports financiers.

Le sixième, l'employé ( Route clerk) en charge de la réalisation des gammes de fabrication, décrivant l'ordre dans lequel doit être réalisé le travail.

Le septième étant le manager de la discipline ( Disciplinarian) en charge de la résolution des problèmes relationnels.

Taylor avait bien conscience que ce système posait des problèmes en ce qui concerne l'autonomie des ouvriers dont certains se plaignaient de la façon suivante " Pourquoi ne suis-je pas autorisé à réfléchir sans me heurter à quelqu'un le faisant pour moi." Taylor pensait que l'intelligence des ouvriers devait être consacré à de véritable originalité et nouveauté qui font réellement avancer les connaissances plutôt qu'à réinventer la roue. Pour cela Taylor proposait que l'on attribue des promotions aux ouvriers les plus compétents pour qu'ils deviennent eux-même des contremaîtres. De plus il encourageait chaque suggestion d'amélioration aussi bien dans les méthodes que les moyens. Et si cette suggestion faisait ses preuves en terme d'amélioration des performances, le crédit complet de l'amélioration devait être donné à la personne à l'origine de la suggestion. De plus une récompense devait lui être donnée pour cette ingéniosité.

 

Sa vision des compétences des ouvriers

Il postula que chaque individu devait être strictement sélectionné pour ses compétences au cours d'un processus d'embauche strict. Chaque employé a besoin d'être formé spécifiquement pour son travail par ses responsables. Ces derniers doivent montrer exactement comment doit être effectué chaque tâche. Sur ces aspects les critiques récurrentes concernent sont le côté déshumanisant de ce mode de fonctionnement. L'ennui résultant d'un travail répétitif, l'absence d'apprentissage permis par ce type de travail, la difficulté pour les jeunes d'acquérir de nouvelles expériences.

 

Sa vision du poste de travail

Taylor avait une attention particulière concernant les postes de travail. Au delà de la propreté et du rangement du poste de travail, il estimait que tous le équipements utilisés par les ouvriers devaient être parfaitement adaptés au travail et être en parfait état. De plus ces outils devaient être standardisés.

Si une entreprise faisait appel à Taylor pour appliquer ses théorie, Taylor insistait sur le fait que ceci devait être une des premières étapes, quand bien même cela nécessitait de la part de l'entreprise une grosse dépense dans l'investissement dans de nouveaux outils.

 

Sa vision du partage des richesses

Taylor pensait que le travail quotidien des ouvriers devait être mesuré individuellement pour éviter le nivellement par le bas lorsque le travail est réalisé en groupe. Taylor utilisa l'exemple d'un chargement d'un wagon par 2 personnes qui ne permet pas de rétribuer les personnes à hauteur du travail accompli.

Il arguait que les entreprises devaient en parallèle de la mise en place de l'organisation scientifique du travail augmenter les salaires de 33 à 100%.

Anecdote, Taylor notait déjà en 1911 que un des dangers dont on devait se prémunir était que quand la paye d'un homme ou d'une femme dépendait de la quantité de travail accompli, l'effort pour augmenter la quantité, la qualité était apte à se détériorer. Pour se prémunir de cela, Taylor proposa la double inspection.

Sa vision du changement

Taylor avait aussi très vite pris conscience que ce changement de type de management prenais des années pour que les mentalités de centaines d'Hommes évoluent. Ce changement doit s'accompagné de démonstration pour que chacun puisse voir les grands avantages de ce nouveau type d'organisation.

Ses recommandations pour appliquer sa méthode

Premièrement : Trouver 10 ou 15 personnes différentes qui sont particulièrement qualifié pour faire le type de travail faisant l'objet de l'analyse.

Deuxièmement : Etudier la série d'opération élémentaire et les mouvements que chaque Homme utilise pour faire le travail qui fait l'objet de l'investigation, ainsi que l'ensemble des moyens qui sont utilisés.

Troisièmement : Etudier avec un chronomètre le temps qui est nécessaire pour faire chaque mouvement et sélectionner la manière la plus rapide de faire chaque élément du travail.

Cinquièmement : Après avoir éliminé chaque mouvement inutile, collecter dans une série le mouvement le meilleure et le plus rapide ainsi que les meilleures moyens.

 

L'emprunte qu'il a laissé

Taylor a défini quatre principes du scientifique management en opposition à la logique de production du 19e siècle:

  • Remplacer les méthodes empiriques par des méthodes fondées sur une analyse scientifique des tâches à accomplir ; Il s'agit de remplacer le jugement individuel des ouvriers par l'analyse scientifique. Il s'agit alors de fixer des règles précises pour chaque mouvement de chaque homme et de standardiser parfaitement les moyens et les conditions de travail.
  • Sélectionner, former et développer de manière scientifique chaque collaborateur en lieu et place d'un apprentissage sur le tas ou les ouvriers choisissent eux-mêmes à quoi se former de façon hasardeuse. Eliminer les personnes qui refusent ou qui sont incapable d'appliquer ces méthodes.
  • Faire coopérer de façon étroite le management avec les ouvriers de telle manière qu'ils réalisent le travail en accord avec les méthodes scientifiques qui ont été développées. La résolution des problèmes par les ouvriers eux-mêmes doit disparaitre au profit de la collaboration avec le management. Rétribuer avec des bonus le travail rapide. Le management et les ouvriers partagent de cette façon le résultat de la performance journalière.
  • Pratiquer la division du travail entre manager et ouvrier de telle sorte que les managers appliquent les principes scientifiques du management à la planification de l'activité de production et que les ouvriers se dédient à la tâche de production. Tout au long de la journée les managers doivent se dédier à l'aide, l'encouragement et à lisser le travail des ouvriers.
  • En quelques mots le management scientifique peut être résumé en :

    Science plutôt que l'empirisme, Harmonie plutôt que discorde. Coopération plutôt que individualisme. Maximum de production plutôt que production restreinte. Le développement de chaque homme pour sa plus grande efficience et prospérité.

Taylor publia ses théories à partir de 1890. Parmi ses ouvrages on notera : "Notes on belting", " A piece rate System", "The ajustement of Wage efficiency", "Shop Management"

Taylor a laissé derrière lui une myriade d'idées et les prémisses de l'organisation scientifique du travail. Taylor incarnait avant tout un grand pragmatisme, valeur très recherchée de nos jours. Toutes personnes curieuses de l'ingénierie ou de l'amélioration de process trouvera dans la lecture de ses ouvrages les fondamentaux dont il a besoin pour appréhender complétement cette science.

 

Henry Ford - 1963 -1947

APPARITION DE L'INSPECTION

Henry Ford sera rendu célèbre en étant l'un des pionniers du "welfare capitalism" (capitalisme bien être). Il éleva le salaire de l'ouvrier de façon drastique de 2.34$ jusqu'à 5 $ par jour. Il comptait sur les gains de productivité et de croissance du marché pour supporter cette augmentation. C'est cette rémunération à 5 $ qui fera de lui une personne respecté et écouté aux Etats-Unis.

La fonction qualité est née avec le fordisme. Elle a pour objet la détection des défauts sur des produits finis ou des composants.

Elle est effectuée par des agents d'inspection sur les chaînes de production. Un département d'inspection apparaît sous une fonction distincte de la production de l'entreprise. La naissance de départements d'inspection se fera contre la volonté des chefs de production qui résisteront à la privation de cette compétence. De plus si un produit défectueux arrivait jusqu'au marché le département d'inspection en était responsable. La qualité devint donc l'affaire du seul département inspection.

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Sources :
  1. " PDCA et performance durable " / ANDRE CHARDONNET / DOMINIQUE THIBAUDON
  2. " Objectif qualité Introduction aux système de management de performance et de durabilité" / MICHEL JACCARD
  3. The Principles of Scientific Management / Frederick Winslow Taylor

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